Jaké nemoci skolily Kuchyň
Včera se uzavřela restaurace Kuchyň. Navždy. Je to první hospoda z rodiny Ambiente, kterou skolil koronavirus a ve které jsem měl minoritní podíl. Včera jsem tedy přišel o svou první hospodu a zároveň zažil ztrátu první velké investice.
Tento článek píšu zejména pro sebe. Abych si z této ztráty zachoval co největší ponaučení pro další projekty, do kterých budu investovat své peníze a čas. Pro vás ostatní to může být inspirace, na co si dávat při investování pozor, nebo dovysvětlení, proč jsem musel hlasovat pro insolvenci této výjimečné hospody.
Rozdíl mezi uzavřeným podnikem a nemocným pacientem?
Dle mého žádný. Stejně jako zdravé tělo dokáže aktivovat svou imunitu a s virem se poprat, tak i zdravý podnik aktivuje své zdroje (lidský kapitál, finanční rezervy, technologie) a s nečekanou krizí se popere. Tento boj není bez ztrát. Tržby mohou klesnout, tým se zmenšit, koncept změnit. Nicméně podnik (stejně jako pacient) přežije.
Toto byl můj přístup od první chvíle, kdy vláda oznámila uzavření hospod a omezila pohyb lidí. Nelhal jsem si do kapsy, jak je to celé nefér, že mé podnikání stát musí zachránit, že se někdo bude skládat, aby ochránil mou investici. Kuchyň patřila do velmi ohrožené skupiny investic s malou šancí na přežití. A toto jsou důvody proč.
Sezonní hospoda
Hlavním rizikovým faktorem bylo to, že se nám doposud nepovedlo z Kuchyně udělat ekonomicky fungující hospodu. Zatímco v létě byla restaurace i její zahrádka plná Pražanů a měla velmi dobré tržby, chudé období listopadu až března ukrajovalo z finačních rezerv. Restaurace si v některých měsících totiž ani nevydělala na svůj provoz.
Na začátku tohoto roku přišel management s návrhem opatření, kterými chtěl situaci obrátit a chudé měsíce dostat aspoň na provozní nulu. Kdyby nepřišel koronavirus, tak by se nám toho možná povedlo dosáhnout. Nicméně mi stále běží hlavou otázka: kdybychom opravdu chtěli, tak bychom tyto změny za první rok a půl provozu mohli udělat, ne?
I když by současná krize bezesporu Kuchyň silně zasáhla, mohli jsme mít splacené některé závazky a vytvořený finanční polštář umožňující konzervaci podniku.
Arogance konceptu
Jenže chyběl tlak. Ekonomika poslední roky rostla, přežívat se dařilo i nedotaženým hospodám, ze kterých se pomalu stávaly arogantní koncepty. Začalo to plíživě před lety kávovým fašismem, kdy káva přestala chutnat hořce, piccolo neexistovalo a cukr se stal hanlivým slovem. Původní myšlenka baristů naučit Čechy pít lepší kafe, byla skvělá. Provedení bohužel často pozbývalo respekt k zákazníkovi a jeho potřebám a místo evoluce zvolilo cestu revoluce.
V Kuchyni jsme nenabízeli klasické espresso, ale jen filtrovanou kávu. Zpětně si říkám, chtěli jsme vrátit Čechy na Hrad, stát se místem rodinných setkání a neměli jsme pro hosty 40+ tak základní nápoj jako espresso? První rok a půl jsme nenabízeli limonády, nýbrž jen macerovanou vodu. Colový nápoj, malinovku nebo jiný klasický nealko nápoj tedy pro restauraci, kam hojně chodili rodiče s dětmi, neměli. Má známá nás na tento fakt upozornila. Dostalo se jí odpovědi: „Momentálně kromě filtrované vody nabízíme i čertvé šťávy, hroznový mošt nebo macerovanou vodu. Jiné nealko nápoje zatím neplánujeme, protože by opravdu nezapadaly do konceptu a filozofie Kuchyně.“
Podařilo se nám udržet ryzost konceptu. Samotnou restauraci ale nikoli. Filipe, sám máš sklony být papežtější než papež. Věz, že to okolí bude tolerovat jen do určité chvíle. Pak lidé odejdou za těmi, kdo odpovídají na jejich potřeby.
Projedený růst
Naše pozornost se také zaměřovala spíš na nové příležitosti než na ladění stávajích podniků a přípravu scénářů „co kdyby“. Přitom po teroristických útocích na Berlín či Paříž jsme tušili, že stát se to samé v Praze, rázem ubyde hostů a celá gastronomie v centru města bude ohrožená.
Jenže kdo chce v období růstu poslouchat na poradách i ve své hlavě tyto zlé hlasy „co by, kdyby“? Navíc jsem nechtěl být za hnidopicha, pesimistu, sejčka. A doufal jsem, že síla skupiny, stát, společnost… nás podrží.
Mimochodem, když jsem ještě jako marketingový šéf Ambiente seděl s kolegy na workshopu vedeného Deloitte, identifikovali jsme ve SWOT analýze státní intervence a legislativu jako gastronomický byznys nejvíc ohrožující hrozbu. To se nyní potvrdilo jako správná obava. Bohužel jsme se tehdy neshodli, jaké kroky podniknout k oslabení této hrozby. Až nyní, dlouho po dvanácté, se začali zástupci gastronomie propojovat se státní správou a sdělovat své základní potřeby, aby dokázaly restaurace státem vyhlášenou karanténu přežít.
Z toho pro mě plyne důležité poučení – NIKDO se o tvou investici/podnik nepostará za tebe. Když jde do tuhého, budeš na valné hromadě sedět ty, Filipe, a ty budeš hlasovat pro další půjčku společníků, zaúvěrování firmy, propouštění zaměstnanců nebo vyhlášení krachu. Žádný specialista, konzultant, kamarád ani úředník to za tebe nerozhodne.
Myslet na zadní kolečka, přes plot i pro pírko skočit. Klišé a pro mě od nynějška základní kameny zdravého podnikání. Počítat s nejhorším a být mile překvapen. Odepírat si v období růstu, dopřát si v období útlumu.
Vize silnější než byznys plán
Jsem vizionář. Naprosto nenapravitelný idealista, který snadno ztrácí kontakt se zemí a její realitou. Když přišla nabídka od bývalého ředitele Národní galerie Praha, Jiřího Fajta, že by chtěl na Pražském hradě udělat kvalitní hospodu a že by byl rád, kdybychom se přihlásili do výběrového řízení, byl jsem ve svém živlu.
Miluju umění, věřím, že má sílu kultivovat společnost. Věřil jsem, že NGP pod vedením pana Fajta tuto sílu využije. Miluju historickou architekturu a místa, kterými procházely dějiny. Po Salmovském paláci, kde Kuchyň sídlila, prý jako dítě pobíhal Karel Schwarzenberg. Před branami paláce procházelo gestapo při okupaci Československa a Barack Obama zde měl svůj projev k jadernému odzbrojení. Proto jsem se do projektu Kuchyně hned zamiloval a vnímal jeho vizionářský přesah – vrátit Hradčany Pražanům.
Mít vizi je pro idealisty důležitý motor. Motor ale potřebuje palivo. A tím palivem jsou v podnikání peníze. A rozdíl mezi CSR projektem a podnikáním je, Filipe, ten, že do CSR nosíš vydělané peníze bez očekávání jejich návratu, zatímco při podnikání je chceš svou činností získat zpět a ještě znásobit.
Když jsme počítali návratnost investice, čísla vypadala velmi dobře. Bohužel obraty, které jsme předpokládali, nebyly správné. Když jsme řešili průměrnou útratu na hosta, přišla mi částka příliš ambiciózní. Bohužel jsem potlačil svůj instinkt a nechal se uklidnit zkušenějšími kolegy, že to bude fungovat. A bylo velmi příjemné, nechat se takto uklidnit. Daleko příjemnější, než být za hnidopicha. Z původních tří let se návratnost investice posunula před koronou až na pátý rok podnikání. Což byla doba trvání naší nájemní smlouvy. Zvládnutí současné krize by proto znamenalo investice, které by se jen stěží vrátily.
Stát jako partner
NGP je státní příspěvková organizace. A mít za pronajímatele stát byla, diplomaticky řečeno, výzva. Výzva, která se ukázala být mission impossible. Hlavní fenomén státní správy je, že se kdokoli cokoli bojí rozhodnout, protože stačí změna v politickém vedení, jeden audit se správným zadáním a v lepším případě je úředník na hodinu propuštěn, v horším je na něj podáno trestní oznámení. Mimochodem – před dvěma dny to byl rok, co byl tímto způsobem zbaven funkce pan ředitel Fajt.
Dodnes jsem nepochopil organizační strukturu NGP a na schůzkách sedělo tolik šéfů různých odborů, že už si ani nepamatuju jejich jména. Všichni se ale jako jeden muž zaklínali institutel „péče řádného hospodáře“. V realitě to pro mě vypadalo tak, že k podnikateli je apriori přistupováno jako k zloději a podvodníkovi, proti kterému je třeba se ve všech smlouvách maximálně bránit. Podnikatel naopak není chráněn téměř nijak.
Když Kuchyň posunula svou otevírací dobu na 11.30, protože ráno nechodili v podstatě žádní hosté, NGP okamžitě poukázala na to, že jsme se zavázali kopírovat otevírací dobu jejích expozic (od 10.00) a že ji musíme vrátit na původní čas. Když naopak Galerie uzavřela k 1. prosinci minulého roku sbírku Salmovského paláce a dům tak úplně osiřel, nedali nám to oficiálně ani vědět, natož aby přišli s návrhem, jak budeme situaci řešit.
Ač je NGP během vyhlášené karantény uzavřená a naše restaurace také, zákon pravděpodobně umožní Galerii jen posunout splatnost nájemného, nikoli jeho prominutí. I když není jaké návštěvníky stravovat a i když Galerii vyjde pravděpodobně dráž vysoutěžit nové nájemce, protože ti stávající situaci finančně nezvládnou. Toto je hlavní důvod, proč mi nedávalo smysl do našeho podniku nosit další peníze. A ukázka, jak vypadá „péče řádného hospodáře“. Filipe, do podnikání se státem se prosím znovu nepouštěj, dokud nebudeš opravdu, ale opravdu ostřílený matador.
Nejlepší ze všech špatných řešení
Shrňme si nemoci, které jsem u své investice v Kuchyni diagnostikoval:
sezonnost – bohaté letní tržby krmily hladové zimní měsíce,
arogance – koncept nebral ohledy na některé potřeby hostů,
absence plánu B – nepřipravenost na krizi, žití z ruky do huby,
idealismus – nadšení myšlenkou bránilo chladnokrevnému řešení finačních výsledků,
závislost na úředníkovi – jednostranně (ne)výhodná nájemní smlouva.
K vyléčení Kuchyně by byla potřeba investice v řádech milionů korun, které a) nemám a b) jejichž návratnost je velmi nejasná, až nepravděpodobná. Vzhledem k uzavření Galerie, Pražského hradu i státních hranic se navíc nedá předpokládat, že Hradčanské náměstí v nejbližší době ožije. Proto jsem se rozhodl hlasovat společně s ostatními pro insolvenci. Ta alespoň umožnila dát zaměstnancům výplaty a státem garantované odstupné, na které jsme po ztrátové zimě neměli našetřeno.
Co bude dál? Majetek rozprodá insolvenční správce, aby hlavní věřitelé dostali co nejvíc peněz zpátky. Na půjčky společníků s jistotou nezbyde. Za několik set půjčených tisíc, které budu ještě dlouho splácet, mám tento článek a poučení z mé první velké investice.
Epilog: Jak by šla Kuchyň zachránit
Na sociálních sítích se pod příspěvkem o zavření Kuchyně objevilo mnoho smutných komentářů a několik nabídek od hostů na sepsání petice nebo vybrání peněz pro zachování provozu. Co by se podle mě muselo stát, aby taková iniciativa dávala smysl?
Změna nájemní smlouvy – NGP by musela prominout nájem za období uzavření restaurace, resp. jejích sbírek. Nájemné bylo nastaveno na léta konjunktury a provozu expozice v Salmovském paláci a nyní neodpovídá tomu, co je podnik v této lokalitě schopen vydělat. Nájemné by mohlo být převedeno na tzv. obratové, tedy že provozovatel podniku by odváděl pronajímatel určité procento ze své tržby. Když vydělá, podělí se. Když ne, tratí oba.
Garance opce – NGP by musela garantovat možnost prodloužení nájmu o další 3 roky (opce), aby podnik získat čas vydělat peníze na umoření koronavirové ztráty a všech investic.
Změna konceptu – letos by dávalo smysl otevřít zahrádku s čepovaným pivem a specialitami na grilu, na zimu zavřít a v dubnu 2021 otevřít Kuchyň s upraveným konceptem, který by byl pro hosty atraktivní i v zimních měsících.
Nový manažerský tým – změnu konceptu by museli provádět noví lidé nezatížení minulostí, kteří by měli chuť a schopnost Kuchyň výrazně změnit a hledat příležitosti k jejímu uživení i mimo klasický restaurační provoz (rozvoz, soukromé oslavy, svatby).
Aby byly tyto podmínky naplněny, musel by do Kuchyně vstoupit nový investor, který by měl dostatek peněz, v hlavě chladnou kalkulačku a také kontakty ve státní správě, aby dokázal vylobbovat se státem oboustranně férové podmínky další existence této hospody. Podobného investora by přitom nyní potřebovalo jistě mnoho dalších firem. Pokud takového člověka znáte, o Kuchyni mu řekněte.
I přesto všechno jsem vděčný, že mi Ambiente umožnilo jít do společného podnikání a všechno tohle zažít. Byl to oboustranně projev velké důvěry a na 19 měsíců můj splněný sen. Z toho co vím, je většina ostatních podniků z rodiny zdravá, a věřím, že z karantény se bez závažnějších komplikací vrátí. Sice změněné, aby mohly fungovat v novém světe po koronaviru, ale vrátí.